专访 | 小红唇创始人姜志熹:五年估值超30亿,做活3500+万用户的社群,靠网友自营就够了!

来 源:新消费内参 作 者:栎岩 云泽 2019-11-06 15:08:14 消费升级

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很多公司失败的原因在于不懂消费者,而并非在于会不会做小批量做货。

小红唇创立于2014年,其成立不久便先后获得了蓝驰创投、GGV纪源资本、双湖资本、华策影视等投资机构与企业的青睐,两年内获得10亿资金入驻,完成了C轮融资。

从最早的美妆短视频内容起家,到如今的社交新零售科技赋能平台,小红唇抓住美妆个护+大健康消费市场蓝海时机,精准切入不同年龄段、不同人群市场,打造新国货品牌矩阵,形成包括珂曼、悦肤之研、专妍等品牌在内的美妆+大健康产品生态圈。目前小红唇估值已超过30亿,用户积累3500+万,时尚达人、网红kol等也达到2000+。

“现在中国互联网已经进入下半场阶段,新消费品牌必须要从‘互联网+产品’来改造才能产生更大的势能。”小红唇创始人姜志熹认为,现在这个时代已经成为新国货崛起的最好时代,品牌做重才能形成护城河。靠信息获得机会的互联网时代已经过去,品牌需要为消费者提供完整的导购闭环和更完备的服务,推出自有品牌是小红唇的最优战略选择。

近日,新消费内参有幸深度专访了小红唇创始人姜志熹,共同深入探讨了打造新消费品牌的几个核心问题:

1、为什么小红唇会选择做自有品牌?

2、为什么现在是新国货崛起的最好时代?

3、哪些核心要素构成新消费品牌的黄金三角模型?

4、如何靠“网友自营”做活3500+万用户的社群?

为什么小红唇会选择做自有品牌?

1、品牌必须要从“互联网+产品”来改造才能产生更大的势能

在当下时代,平台类电商的价值普遍都不高。因为中国最大的电商广告公司淘宝已经通过流量直接变现的模式把变现效率拉到最高了,无论从流量变现能力或者流量的成本承担能力来看,都很难有公司超越淘宝。从流量效率的优化层次来看,淘宝还是太强大了,这就是品牌必须要面临的外部变现竞争环境。

所以说,过去通过流量直接变现的模式已经走不通了,品牌要做重才会有护城河,选择自有品牌其实算是一种基于外部竞争环境的必然战略选择。

从另一方面来看,我们认为中国整个化妆品电商市场是饱受“假货”的争议,而且大多数产品功能的开发都是由海外品牌主导,这也意味着国内品牌对于复制这些功能特性的能力还不够通透。

并且现在中国互联网已经进入下半场阶段,过去那种通用流浪型机会肯定变得越来越少,品牌必须要从“互联网+产品”来改造才能产生更大的势能。

2、传统大公司“熵增”效应给初创品牌创造出崛起机会

以“互联网+产品”模式打造自有品牌,从这一点来看,小红唇其实已经从传统电商品牌转型为运用新媒介、新渠道经营用户的新消费品牌。

一般新消费品牌的路径分为两步:

第一步通过社区制造内容,利用社群等工具在线上创造自己的“用户流量池”,将自有产品打进线上市场;第二步逐渐往线下开店,将线上用户导流到线下渠道。

为什么绕开传统品牌的渠道分销手段来打造品牌?因为原有的传统品牌在分销渠道上已经形成了绝对性壁垒,新品牌利用传统品牌的优势点把别人颠覆掉的机率不大。

再从另一层面来看,由于新兴社交媒体、销售渠道的快速变革,很多传统的品牌巨头难以跟上变革的步伐,从而给小品牌公司留下不少涌进赛道的机会。

这种商业逻辑关键在于,任何大品牌都不能避免“熵增”效应,换言之,任何组织随着不断扩张,都无可避免面临管理效率大幅下降的问题。

像宝洁这种百年传统大公司,其渠道的管理能力必然会很强,但它的跨国管理效率肯定比不上创业公司,其面对新兴媒介的反应速度也肯定没创业公司快。

再说淘宝当年为什么能够把e-bay干掉,其核心也在于淘宝作为本土品牌,对于本土市场的决策效率以及对新兴媒介的敏感程度都远比大品牌公司强。

不管巨头公司的反应有多快,相比整个市场速度还是会慢一大截。尤其在广告投放这一块,可能小红唇在电视广告方面比不过宝洁,但是我们作为原生广告公司,通过KOL运营社群的能力肯定会比宝洁强,我觉得这也是初创品牌最大的优势。

3、意识红利、新兴渠道助推新国货崛起

放眼整个商业环境,还有一个更宏观层面的优势在于,如今90后、00后人群生活在相对更加富足的大环境中,他们对民族品牌的认同感远高于70后、80后人群。

随着中国一跃成为世界第二大经济体,新兴品牌也获得了巨大增量市场的机会,这就意味着民族品牌逐渐有能力与外资品牌站在同一战线上竞争。这种由中国民族自信的崛起所带来的巨大红利可称为意识红利。

就像当年可口可乐能随着美国国力崛起而风靡全球一样,这种大红利的趋势在当下已经成为一种不可逆转的事情了。

近几年来所有人都在提新国货崛起,为什么会在这个节点出现这件事情?

在过去中国传统品牌能做大做强,其关键在于他们可以避开宝洁、欧莱雅等大品牌的主流渠道,依托下沉市场占有一席之地。

过去的中国传统品牌面临的最大挑战在于国人的民族自信不够强大。因为外资品牌进驻中国市场天生就具备降维打击式的颠覆能力,一般进驻的都是北京、上海等一线城市最好地段的最好专柜,再通过最好的广告投放给国内消费者塑造一种高端的形象。

而新国货崛起这件事在这两年备受关注,并不是说新品牌的创立在近几年才刚刚出现。只是早几年移动互联网正处于红潮时期,业界的关注点还没真正转移到新消费领域。

再从另一个层面来看,新兴渠道兴起也成就了新国货品牌的迅速崛起。

有很多人担心抖音、小红书等新兴社交渠道的时代很快便会消逝,没办法沉淀更多用户。

但其实流量的渠道和方式肯定会一直随着年轻人的口味不断变化,这几年可能微博、快手等平台比较火爆,未来几年的流量红利洼地会转向哪里,没人能准确知道。

品牌必须要做的只是不断走到每次变革的最前沿,抓住潮头的红利,只有这样,品牌才能不断做大做强。

新消费品牌的黄金三角模型:

“内容+用户关系+产品”

在今天中国的商业业态里面,做品牌的核心在于以精准内容找到最典型的垂直用户,再通过社群运营卖货,并在未来建立分销机制。

这种“内容、用户关系、产品”的黄金三角品牌模型就是大多数新消费品牌崛起必不可少的环节。消费品牌每少一个环节,其商业价值便会降低很多,护城河也相对降低不少。

所以说,光有精准内容、社群调性还远远不够,做品牌还必须有产品品质作为支撑,这三种核心要素缺一不可。

今天我重点谈谈用户关系、产品两个方面:

1、用户关系:社群的自组织化“网友”管理多点触达用户

1)用户不缺内容,缺的是一套全新解决方案

早在15年的时候出现过一大波内容型公司,比方说抹茶美妆等等,通过短视频等渠道带货,但最终变现的效率都极其低下。原因在于光产出内容难以真正触达用户。

所有品牌其实都不缺内容,缺的是与用户之间的互动。比方说社群的运营,并不是简单地把内容抛到社群,让用户点击链接、买个产品就完事了。

真正想要做到触达用户,必须要给用户提供一套全新的解决方案,持续产生互动性。

像小红唇会根据标签细分很多社群,并根据每个社群的标签匹配KOL。每个社群的KOL会亲自带着群成员去尝试新产品,并且同步分享产品的特点与成效,带领大家辨别产品的优劣。

所以,从消费者互动层面来看,我认为小红唇会比宝洁、联合利华等传统大品牌更有优势,因为传统大品牌的主要投放渠道在于PC门户、杂志等等,这种投放方式只能算单向传播,根本谈不上互动。

2)社群的自组织化管理解决多点触达用户的难题

社群要想产生持续性的互动,其内部必须要活跃起来,这也是很多品牌在运营社群上的关键难题。

小红唇的大多数社群之所以都有持久的生命力,其核心方法在于采用了自组织化的社群管理方法,也就是将社群交由网友来运营管理。

这种网友管理最核心的一点在于,其用户互动能够从“一对多”式的单方向宣导迭代为“多对多”式触达。比如说小红唇的社区里面经常一帮女生聚在一起,从一开始的变美问题讨论到各种婆媳关系,如此反复的互动最终能让群成员之间形成亲密关系,这是活跃社群的重要因子。

3)挖掘运营者背后的核心诉求

另外,社群能否持续活跃,在运营者选择上也尤为重要。并不是说随便一个网友都能当运营者,运营者必须要“心中有他人”,也就是拥有服务精神,愿意不断搭建群成员之间沟通的桥梁。

这类似于博客、BBS、微博等互动型平台,同样是发帖子,有些平台能长期活跃,有些却死气沉沉,其关键也在于运营者的服务意识。

那么,面对几万个社群,如何长效激励运营者投入社群运营呢?其关键在于挖掘运营者背后的核心需求究竟是“为利”还是“为民”。

在“为利”层面,我们会通过奖励机制为社群管理者提供更完整的物质保障。

但更重要的是在“为名”层面,这就涉及到马斯洛需求层次理论的尊重需求。有些运营者在日常生活中得不到尊重,但在社群里面却能号令天下,受到几百号人的尊重。对他而言,社群给他带来的事人生价值的提升。

所以说,在这种社群体系中,自上而下的授权以及自下而上的认可真正解决了社群运营者的“为名”需求。而对于社群本身而言,最终的目的效果也在于在群成员之间形成紧密的关系。

这种紧密的群成员关系会直接决定长期的用户粘性,有了长期的用户粘性,其商业变现也不会太难。

2、产品:挨近消费者,基于用户反馈打造好产品

1)“精神内涵+产品功效”双层次打造好产品

有很多人问我们,如今新时代的年轻女性心目中的好产品是怎样的?作为专注于“女性社群”美妆品牌,我们认为好产品一般会分为两个层次:一个是产品的精神内涵,另一个则是产品功效的迭代。

首先从精神内涵层面来看,当下社会的发展趋势是不断往男女平等的方向靠拢,产品的精神内涵也会顺应这种趋势发展,也就是倡导女性“做真正自我”,让更多女性通过小红唇产品找到独立女性的精神价值。

其次从产品功效层面上看,很多大品牌成功崛起的背后均经过了消费升级,换言之其产品都面临着功能性的迭代,这种功能性的迭代必定会带动产品往多元化发展。

其实参照日韩美妆行业的发展进程来看,产品丰富度、专业性越来越高肯定会是必然趋势。而中国的美妆品牌也会往细分品类方向越来越细,更多专有品牌会涌出赛道。

从以上两个层面来看,中国女性产品还会有巨大的增量市场。

所以,小红唇也不断沿着这条路径往下走,但小红唇并不会对标像联合利华这种大品牌,而是会选择重点打造自有品牌。

2)单一爆款突破,配以个性化定制解决消费者需求差异化问题

以单一爆款作为突破口是小红唇一直以来打造自有品牌的核心思路。现在大家吸收的信息过于复杂,记住简单的东西会相对比较容易。

像雷军原来做小米手机的时候一样,专注打造仅有的几款产品,反而更能让消费者记住。包括苹果做的也只是单一品牌,到目前为止也依然火爆。

但这并不是说小红唇会把所有资源都压在某个单品上,毕竟美妆行业的消费者个体差异较大,尤其是彩妆领域,单一爆品突破难以解决市场相对多样性的问题。

而要想解决市场相对多样性的问题,小红唇必然要在产品上尝试做一些科学化调整,特别在细节创新层面,给不同消费者进行个性化定制产品。

比方说新兴的护肤品,消费者可以根据自身情况调整产品配方。就像肤质分为干性和油性,有些消费者可能脑门区域的肤质偏油性,脸颊区域却是偏干性,在这种情况下仅用一套护肤品其实是不科学的。

小红唇最新出的产品便是根据这种需求进行细节上的创新,将产品的水乳调节交由消费者完成,消费者可以根据自己的肤质定制最适合自己的产品。

3)挨近消费者选择正确的SKU

小红唇最初属于美妆短视频分享平台,拥有自己的用户流量池。这与其他的单一产品型品牌相比,在流量上会形成天然的优势。

但这个时候往往是最危险的,因为从前端的用户数据与反馈来看,很多SKU都可以尝试去做,在产品选择上,“做与不做”其实关乎着品牌的命运。

那么,该如何正确选择SKU,其关键在于能跟消费者挨得非常近。因为只有跟消费者挨得足够近,才能第一时间获取精准的用户诉求。

首先,相比于其他公司,小红唇在前端能快速获取用户数据和反馈,能够通过调研以及社群反馈,实时搜集精准的用户诉求。这样一来,小红唇在立项方面的成功率自然而然会比其他品牌高。

小红唇现在有十多万个群,最活跃的核心社群就有一两万个,靠的也只是几十号运营人员通过几千个核心网友管理这套社群体系。几乎所有用户在使用完产品以后都会通过发朋友圈等方式对产品进行反馈,这些反馈我们绝大部分都能精准收到。

其次,消费者的及时反馈也同样鞭策着小红唇进步。消费者拿到一件产品,会指出缺点直接晒到群里面,这种意见立马就能转交到供应链团队。所以说,只要你能够跟用户挨得近,品牌团队本身就能够感知到这个事情。

像传统公司改造供应链是一个非常复杂的过程,从市场调研到总部决策,再到执行改革,调整一样东西,一晃眼半年、一年就过去了,这种反馈机制的效率尤为低下。

今天很多美妆品牌都在反复强调柔性供应链这件事情,在我看来,在供应链层面只不过跟资本投入以及风险程度有所关系,但都不是重点。而最大的问题关键还是在于你是否懂消费者,是否能够根据市场速度的变化去响应消费者。

产品的迭代很大程度上并不是卡在供应链,而是卡在你对消费者的认知上。因为供应链的迭代速度远没有消费者口味变化快。

很多公司失败的原因在于不懂消费者,而并非在于会不会做小批量做货。

换言之,大部分公司的产品卖不出去,并不是因为货源做多了,而是因为你的产品不合消费者的口味。所以说,消费者洞察远比货物控制重要得多。

小红唇未来的最大挑战:

将员工目标与组织目标统一

对于小红唇而言,未来最大的挑战其实来自于组织管理。因为小红唇从底层上来看其实就是媒体公司加产品公司,这种跨界管理的难度会随着管理人群的复杂程度增高而呈指数型增大,仅用KPI去管理员工已经行不通了。

像宝洁公司这种传统大公司,其投放预算在世界范围内也是数一数二,媒介投放、创意策划等等都是外包的,它只需要专注做好产品就可以。

但小红唇不同,我们需要同时自主管理媒体公司、产品公司,会比传统品牌公司面临着更大的组织管理问题。组织管理最关键在于如何有效地去激励员工的意识,这种意识层次的管理远比简单的肉体层次更为重要。

如果员工的意识层次无法解决,员工“出工不出结果”的现象便很容易泛滥。所以说,如何将员工的个人目标与组织目标统一,这便是解决组织管理问题的核心所在。

比如说有些员工想打造好的彩妆品牌或者想打造内服养颜的品牌,其背后的核心诉求必须要深入挖掘。如果你能挖掘出员工为什么做这件事的原因,你所耗费的管理成本便会大幅减少。

必须要告诉员工公司真正的核心价值与意义,让他们在用户反馈中引起共鸣,这种自下而上的方法远比老板说教的效率更高。这样一来,老板与员工在目标上必然会越来越一致,从而转变成平行的工作关系。

这种工作关系不再是以往剥削与被剥削的关系,而是一个合作与激励的关系,这是一个很核心的理念。公司只是扮演了一个搭建舞台的角色,而员工才是作为主力军进行舞台表演,从而实现人生的价值。员工一旦明白这个道理,组织管理上的所有问题便会迎刃而解。

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云泽 数央记者

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