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这几天，我跟着中国移动，采访了很多信息化变革中的传统行业公司。
最强烈的感受，有两点：
一，5G的行业应用，已经从一个想象的未来，逐渐落地成为现实。
二、伴随传统行业数字化转型，企业的组织结构也将迎来巨变。
在晶澳太阳能的自动化车间里，仅仅使用了172辆AGV智能运输车，就节省了400人工。
在迎丰印染，全流程、全环节的数据化指标，已经取代老师傅的经验，成为实现工艺标准化的基石。
面对这些变化，我们通常会有两种情绪：对科技提升生产力的欣喜，对"机器换人"的恐惧。
但在现实中，还有一个非常重要的影响：企业的内部团队结构，也随之改变。
"大量重复性的事务，已经由人工智能来完成，员工越来越多地转向了更有创造性的，更有尊严的工作。"中国移动首席专家、浙江移动创新院常务副院长王晓征说。
这个变化意味着，我们需要新的组织理念和工具，来适应团队结构的改变。
在传统的组织管理方式中，基本上都是"自上而下"的管理，整个组织就是一架大机器，每个员工都是螺丝钉。
但在新的时代，显然更需要能够"自学习"的组织，无论哪个层级，组织内的每一个个体都需要不断在新环境里，使用和创造新技术、新方法，追求新的可能性。
组织管理的本质，就是集中力量办大事。
纵观历史，从泰勒、法约尔、韦伯的古典管理思想，霍桑、梅奥的行为科学理论，到德鲁克被无数企业家奉为圭臬的现代管理体系，每一代组织哲学的推陈出新，都是在不同时代背景下，集合内外力量方式的与时俱进。
而这一场面向数字化、智能化的组织变革，其实从上个世纪90年代就已经开始。
从最初的SOHO、远程办公，到后来的社群、O2O和网红经济，我们的组织结构、管理理念与工作方式，都已经出现了颠覆性的转变：
管理者与劳动者之间，可能不再有固定的雇佣关系，比如网约车的司机，外卖的骑手。
即使不受雇于任何组织，个人依然可以打工创业，比如网店主、自媒体和抖音主播。
即使是素不相识的一群陌生人，也可能快速合作完成同一个目标，比如众筹、比如团购。
这些变化背后，核心的力量来自畅通的信息网络，来自高效的数字工具。
在它们的赋能下，我们得以跨越物理的距离，打破传统组织体的边界，建立起更高效的全新组织方式。
换句话说，这是一场从工业时代向信息时代的新组织革命。
这也意味着，我们现有的，以工业化大生产为研究对象和应用主体的组织管理方法论，也需要适时而变。
而现在，随着5G、人工智能、大数据、云、物联网等技术飞速发展，一场新冠疫情又令全球数字化进程平均提前5-7年，这场趋势已经越来越明确，也越来越紧迫。
有一个段子，很多人已经耳熟能详：
60后：什么是辞职？
70后：为什么辞职？
80后：收入不高想离职。
90后：领导骂我会离职。
00后：领导不听话就离职。
这个段子未必能当真。但它反映出来的一个事实是，在不同的时代，不仅外部环境不同，连组织内部的个体，也已经有了巨大变化。
对企业来说，组织的变化是最频繁的。
无论是员工规模的增长、业务版图的扩张，还是人事更迭的动荡，往往都会通过组织架构的调整来直接体现。
但与此同时，它往往也是最难的。
对很多员工来说，组织结构只是公司墙上的一张装饰画，只是自己升职加薪的一个路线图。
但事实上，每一家成功的企业背后，都有自己独到的的组织管理特点。
比如腾讯的金字塔，比如阿里的合伙人，比如海尔的"人单合一"，比如华为的"铁三角"。
这些特点，都是在成功企业在漫长市场搏杀中，根据自发条件和竞争环境一步步沉淀出来的，赖以存活至今的精神内核，早已深入渗透企业的每一寸血脉。
即使内外环境已经时过境迁，不再合乎时宜，甚至已经成为发展阻力，那些既定的组织理念，依然难以轻易动摇。
而且越是规模庞大、层级复杂的企业，往往越难以摆脱固有的动作和路线，即使早已看到新的时代来临，依然只能像恐龙一样无能为力，最终被创新者们快速颠覆。
换句话来说就是：企业不仅要调整组织，更需要转变思维。
然而，后者往往是最难的。
现在，变化已经出现。
过去，因为没有必要的技术手段，传统的组织管理方式，必须以人为核心，来进行事务与资源的组织和箮理。
而现在，网络化、数据化、智能化的工具赋能，我们可以直接以事务为中心，来反向组织人与资源。
这也就创造了一个新的可能性：
我们可以通过工具的不断迭代，来匹配甚至拉动组织的进化。
在这方面，最具代表性的一个赛道，是钉钉、企业微信、飞书、明道、Teams、teambition、Tower、Worktile、trello等协同办公工具。
表面上看，这些平台做的都是办公的协同，都是在帮助企业实现办公的数字化。
如果以面向未来的组织进化角度来考量，这些产品之中，已经出现了分化。
在办公如何协同这个底层逻辑上，部分产品依然沿袭着工业时代的组织理论逻辑，着重于强化自上而下的"组织管理"，促进"效率提升"；
但也有另外一些产品，已经瞄准了信息时代的组织变化趋势，着重于不同层级之间的目标对齐，促进自下而上的"创新激活"。
这种本质上的差异，现在或许还并不明显，但给使用企业带来的影响，未来一定会越来越多地不断显现。
前者，有可能阻断企业的创新潜能，最终在一片"歌舞升平"的假象中，"猝死"于外部环境的快速变化之中。
而后者，则有可能帮助和驱动企业，逐渐成长为面向未来的"新物种"：即使组织的理念没有根本改变，员工行为和组织效能依然能伴随着工具的迭代，根据环境变化不断升级演进。
这种驱动方式的的最大优势在于：
组织有机迭代是缓慢的，但是工具的迭代可以很快。
而且，组织的迭代往往会随着人员的变动而流失，但成熟的工作方法却会在工具中沉淀下来，不会随着组织扩张而被稀释。
目前，这个领域最受关注的是飞书。从2019年正式推向市场，短短1年多时间，它已迅速杀入第一阵营，在物美、理想汽车、三一重工、我爱我家等头部企业投入应用，甚至得到了雷军、田溯宁、王小川等大佬力推。
而在下个19号，飞书也将发布4.0版本，据说将推出OKR、招聘、知识管理、企业文化等多项新功能，目标就是"让客户通过工具实现组织的飞跃与升级"。
前面这么多的讨论，归根结底还是想要说明：
我们已经处身在一个快速变化的，充满不确定的时代。
在这个时代，我们所面对的组织形态、工作形态，都将与过去有巨大的差异，甚至还会继续不断变化。
正如那个段子所说，十年后最热门的工作，也许此刻还未曾出现。
面对AI远超人类的生产力进化速度，无论是个人还是企业，未来的竞争重心，都已经转移。
以前，我们最后拼的是个人能掌握多熟练的技能，企业能压榨多少的成本；
而未来，我们要拼的，一定是能否创新，如何创新。
这是一场已经无人可以逃避的时代大潮，而且它带给整个人类社会的冲击，无论深度还是广度，都很可能超越过去任何一次的生产力革命。
潮水袭来之时，唯有适者生存。
